改革 （33）

陈耀光

      

                               （33）改革

      建宁危机过后，我终于可以集中精力来实施酝酿已久的改革了。

      公司的改革是盘大棋，颇费思量。建宁危机虽牵扯许多精力，我还是见缝插针地抓紧时间把全辖所有经营单位跑了一遍,不是走马观花，而是每到一地，都住上三、两天，找公司的每个员工谈话。通过谈话，了解他眼里的经、副理及股长的情况，也了解了他本人，等于是一次干部考核。谈话中，我还要对方谈他对公司管理、业务发展的看法、建议，促使大家都来关心、思考公司的发展。在三明公司经理任上，我与将近九成的员工个别谈过话。从这些谈话中，我了解了情况，熟悉了干部，看到了存在问题，同时也讨教了办法。

      我的前任是老保险，相信他的业务发展方略是正确的。但如果我因此沿袭老套，恐怕业务难有突破。想要有新的发展，我必须认真地解决存在问题，拿出新的思路、办法和举措来。经过一段时间的调研、思考，公司改革的思路也渐渐在我心里明晰了。

      公司的改革，我从三方面入手。

      机关科室太多，人浮于事。公司业务科室原先分为财产、人身、交通运输工具险三个部门，到一个企业去做业务，我们三对一，轮番去轰炸，人家要分别接洽，不胜其烦。更糟糕的是哪个部门都想从这个单位多拿点保费回来，这就容易产生内耗，既影响了内部的团结，也破坏了公司在外部的良好形象。我下决心三合一，成立一个业务部门来统管所有业务，统筹安排展业，消除了内耗，增强了团结，加强了业务拓展力量。此外，我们还把纪检、监察、审计、工会和办公室放在一起合署办公，统称为行政事务部。人事、财务部保留。从表面看，这做法好像不太符合工会要独立、纪检要加强的精神。但实际上工作并没有削弱，由于力量可以调配、甚至集中使用，反而得到了加强，工作比过去做得更好，上级公司也就默认了我们的做法，并未提出异议。机关原先的八、九个科室，合并后成为四个部门，把富余人员放到基层去，充实加强了一线的力量。机关虽然人少了，但不扯皮，不人浮于事，效率反而提高了。

       三明是新兴工业城市，省内的一个工业重镇。这里有许多大中型国营企业，像三钢、三化、三农等厂子，一年保费都是百十万，甚至大几百万，有的一个厂的年缴保险费就几近于清流、建宁这样的山区小县一年的保费收入。调研中我发现市内的三元、梅列公司因坐拥优良的市场资源，十万、八万以下的保费都不放在眼里，不感兴趣，眼睛只盯着那十几、二十个每年能收上百万保费的大、中型国营企业，只知道成天围着这些厂的领导和财务处长转。保险资源的不均衡分布，导致了公司间严重的苦乐不均，也使市区严重浪费了许多分散性的保险资源。山区小县，保险资源少，十万、八万就是大保单了，那里的许多业务，他们都是几元、十几元钱地收保费，跑千家，进万户，还难以完成任务。

      这促使我们下决心重新划分市区公司的业务范围,逼三元、梅列公司去拓展分散性小业务。把市内两个公司现有年交保费在百万元以上的一、二十个大中型企业的业务，全部收归市公司营业部经营。然后，依据两区GDP总量比照各县的GDP情况，重新核定他们的保费任务，这就逼着他们不得不去做过去看不上的分散性的小业务，没有大西瓜抱了，三元和梅列公司从此也得辛苦去捡芝麻了。由于三元、梅列收归市公司营业部的保费多，核减的任务又少，全市一下增加了两千多万的保费，等于新建了两个中等公司的业务量。仅此一招，全市就没有了保费任务压力，有余力调整业务结构。我们立马减轻了几个山区小县难以承受的保费任务，让他们多做效益型业务。如此一来，全市保费增长了，结构改善了，效益也提高了，员工的收入和福利也随之增加，大家皆大欢喜。

       我们改革的第三个大动作就是交流县、市公司的一把手。一次性交流六、七个县公司一把手，不仅三明公司没有先例，在省内各地市公司也从未有过。当时这个动作，公司内部干部思想震动很大，外部的反响也大。机关有人劝我“慎重一些”，外面有人议论我这个“八大军区司令对调”的动作“太激进”。

       在我看来，不交流不行啊，这些经理都干好多年了，呆在这个位子上，就没有挪过窝。这带来了两个弊端，一是时间长了，也“老油条”了，自认为情况熟，闭着眼睛也能完成任务，工作缺乏激情，没有开拓精神，都成了“能维持任务完成就好”的维持会长。今年业务做得多，他们怕上级“鞭打快牛”，明年任务更重，自讨苦吃。所以做业务总是不紧不慢，不愠不火，有条件也不愿意加快发展，喜欢拔慢步。二是经理在一个地方呆长了，也积累了不少的矛盾，有的员工与经理的矛盾已相当尖锐。经理稍有点毛病，告状信满天飞，一些公司不断有人写信告状，建宁、沙县就是例子。说实在话，我很担心为解决建设保险站的资金问题，说不准一些公司还有假赔案，小金库这种违规违纪的事，经理不走，难以自查自纠，什么时候矛盾激化了，又会闹出事来就不得安宁。这也是我下决心要动干部，交流一把手的又一个重要原因。

       可是，改革但凡涉及到动人就很困难，许多经理呆在那个位子上，自我感觉良好，都不愿意走，希望在原地继续任职，可以家庭、事业两兼顾。不愿走的理由听起来很充分。“这里我熟悉了，熟门熟路、熟人好办事，有利于工作”，“家里有困难，老人要照顾，孩子要上学”。他们或直接找我表示不愿走，或迂回曲折通过找各种内外关系来给我说情、甚至给了我蛮大的压力，企图让我改变主意。可是，有的一把手已经坐在火药桶上了，雷管都在冒烟了，不走行吗？！就这种状况了，有的经理仗着有地方要员的支持，还想赖着不走，不理解公司党组和我的一片苦心。

       但是，我认定一把手交流的决定是深思熟虑的、也是正确的，尽管阻力很大，我也要坚持下去。第一次决策，而且是一个正确的决策，岂能屈服于困难和压力？！若是一遇困难，就退缩回来，以后我说话还有人听吗？说话没人听，轻易改变主意，我还怎么在这里做事呢？！王八吃秤砣铁了心，我决心迎难而上，排难而进，有再大的困难和阻力，我也要坚持自己的正确意见，努力把一把手交流这件事情做好。